Le Big, nouvelle tendance du secteur automobile ?

La course aux alliances et fusions-acquisitions dans le secteur automobile redessinent la future cartographie du marché mondial de l’automobile. En effet une concurrence de plus en plus vive sur les marchés et une croissance économique plutôt atone poussent les constructeurs à se rapprocher de leurs homologues dans une stratégie d’économies d’échelles.
En effet mutualiser les moyens entre constructeurs permet :

1.  d’augmenter la capacité à investir ou à produire,
2.  d’élaborer de nouveaux produits à haute valeur technologique,
3.  d’accéder à de nouveaux marchés.

1 Des géants de l’automobile en marche.

1.1 Un nouveau Groupe : Fiat Chrysler Automobiles (FCA).

Sergio Marchionne ne cache pas sa satisfaction face à la fusion totale de l’italien Fiat et l’américain Chrysler. En effet Fiat a racheté les dernières 41,46 % de parts qu’il ne possédait pas dans Chrysler. En 2009 Fiat prenait une part majoritaire dans Chrysler et depuis Sergio Marchionne travaillait à cette fusion totale. Le constructeur italien a eu gain de cause et contrôle l’intégralité du capital de Chrysler suite une transaction qui s’élève à 4,35 mds USD. Le nouveau Groupe se nomme : Fiat Chrysler Automobiles (FCA). Avec 4,4 millions de véhicules vendus en 2013, le nouveau nom du constructeur occupera le 8ième rang mondial.

1.2 L’alliance Renault et Nissan se resserre.

En marge des fusions se développent d’autres modèles de coopérations pour faire des économies d’échelles. L’alliance entre Renault et Nissan en est un exemple. Depuis 15 ans Renault et Nissan rapprochent leurs savoir-faire et leurs ressources. 4 départements vont faire converger leur management: les achats, la R&D, la fabrication-logistique et les ressources humaines.
Un élément déterminant pour prendre à la course à la taille critique et s’engager dans la compétition des « Bigs ». Avec 8,3 millions d’unités en 2013, Renault et Nissan se positionne au 4ième rang mondial des constructeurs. Coup de chapeau à la Clio 4 qui est la voiture la plus vendue en France en 2013 : 103.000 unités vendues.

2 Le rapprochement : une stratégie toujours gagnante ?

L’investissement et l’innovation sont deux paramètres inhérents à la compétitivité des constructeurs automobiles pour rester dans le champ des compétiteurs. De plus le développement de véhicules écologiques ou de voitures intelligentes équipées de systèmes de pointe implique des investissements toujours plus importants dans la R&D. La synergie et l’échange de technologie entre partenaires allège les coûts d’investissements et génère des économies d’échelles.

2.1 L’exemple de PSA.

Le cas de PSA illustre cet impératif et la difficulté de survivre en restant si petit. En effet PSA n’a pas su optimisé ses partenariats noués il y a une quinzaine d’années avec Ford ou BMW. Plus récemment Philippe Varin tentait l’alliance avec General Motors, qui prenait 7 % du capital du français pour envisager des projets de développement de véhicules en commun entre PSA et Opel (la filiale européenne de GM). Mais l’accord a échoué fin 2013. PSA est accusé de n’être pas assez mondialisé et s’exclut donc de la compétition. Aujourd’hui PSA est au 9ième rang mondial sur le marché automobile avec 2,8 millions d’unités vendus en 2013 alors que Toyota, General Motors, Volkswagen et Renault-Nissan devraient dépassent les 8 millions d’exemplaires.

2.2 A Big compétiteurs, big problèmes !

Les regroupements ne peuvent pas rester dans la sphère du symbolique et le passage à l’acte se heurte à des contraintes de toutes natures car la voiture adaptée aux automobilistes du monde entier n’existe pas. Les normes culturelles, les contraintes environnementales ou les exigences techniques sont multiples et nécessitent de customiser ses produits et ses pratiques en réponse aux besoins des marchés. Optimiser l’ensemble des budgets au niveau monde nécessite en pratique une autre logique que la seule dimension industrielle et économique.

1. Les fusions ou rapprochements impliquent des montants considérables et augmentent les risques financiers.
2. Construire des Bigs plates formes relève le niveau des défaillances et ses impacts à des niveaux plus critiques en cas de rappel, de défaillances auprès d’un fournisseur…
3. La performance des rapprochements exige un management des ressources humaines adapté à la nature du rapprochement et une mise en place d’un management collaboratif entre 2 entreprises qui restent parfois en concurrence sur d’autres marchés ou d’autres modèles.

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